如果说万向在上世纪90年代前主要的成功是产业经营的成功，那么进入21世纪后即是资本经营的成功，并且资本经营进一步推动产业经营的更大成功。

　　走上产融结合之路可能比直接获取利益回报要更加重要。鲁冠球曾公开表示，走产融结合的道路，是企业发展到一定阶段后的必然选择。他认为，一个企业如果只搞实业，不和金融结合，风险会随着企业规模的扩大而增加。

　　据鲁冠球介绍，万向集团今后将向“中国万向控股”投资公司的形态发展。而万向集团所有海外投资的目的是为了给集团主业汽车零部件制造提供一个快速发展的平台。

　　跨国整合“今年年底，万向可能再完成对一两家国际公司的并购，此次并购将使万向直接接轨到国际**水平，以后在汽车零部件领域将不再有万向值得兼并的对象了，万向对外国公司的收购将告一段落。”万向集团核心企业、国内上市公司万向钱潮总经理周建群告诉《环球财经》记者。但由于涉及商业秘密，周建群并不肯透露更多细节。

　　但业界分析认为，德尔福、韦斯通等**国际汽车零部件制造商，是万向并购的终极目标。尤其是目前陷入财务危机的德尔福，正是万向收购的良机，而且万向已经具备收购德尔福的实力。事实上，近期万向一直在向外界传达着收购德尔福的意愿。

　　具有一百多年历史的德尔福，一直是通用汽车的一级配套商，万向的产品就是通过德尔福等进入了通用和福特生产线的。

　　尽管在国际化道路上一路畅通，但万向在海外市场上扮演的一直是二级供货商角色。如果能够收购行业**的德尔福部分资产，很可能将万向直接带入一个新的阶段，成为一线厂商的一级配套商，大大缩短万向升级的过程。

　　按照鲁冠球的想法，万向要**终向“汽车零部件世界制造中心、系统零部件集成模块化供应商”目标发展。那么收购行业**企业，无疑是鲁冠球在汽车零部件领域发展的终极目标。

　　据了解，除了德尔福以外，万向集团也在和其他一些汽车配件生产商就收购资产和业务进行谈判，其中部分谈判已接近达成**终协议。

　　跨国并购是企业发展跨国经营、全球化经营的重要手段。多年来，通过一系列的运作，使万向在海外的地位不断提高。

　　从上世纪70年代末开始，万向就开始试图走向国际市场。莫晓平介绍说，当时只要有相关的展会、交易会，万向是一定要参加的。鲁冠球告诉《环球财经》记者：“当时没有更多的目的，就是想把产品卖到国外去。”其实，万向当时急于走出国门也是略带悲壮色彩的。按鲁冠球的话说，是“逼上梁山”，因为当时乡镇企业进不了国家计划，特别是对于汽车零部件行业，进不了计划就意味着产品没有市场，再加上国营大厂对乡镇企业的产品不屑一顾，要想绝处逢生就只有出口，因为国际市场不讲成分只认产品。

　　但此后多年，万向的努力却一直落空。直到1984年，美国舍勒公司走进了万向。

　　此后的几年里，舍勒人士频繁走进万向。在万向国际化初期，舍勒与万向之间，从交往，到竞争，再到友好合作，再到合并，双方始终频频联系在一起。

　　期间，舍勒公司提出了一个“垄断性”要求：凡是万向出口的产品，必须通过舍勒公司。

　　鲁冠球断然拒绝。对国际化充满期待的鲁冠球显然不愿意把自己局限在舍勒的身上。

　　鲁冠球顶住了数十万套万向节积压、资金流转困难、企业效益直线下降的压力。迅速开发出60多个新品种，打开了日本、意大利、德国等18个国家的市场。当年创汇140万美元。

　　鲁冠球强硬而又精明的性格，也令在全球转了一圈而无所收获的舍勒公司人士敬佩，他们返回万向，双方重新签订了下一年度的供货合同。

　　1998年，舍勒出现严重亏损。而万向美国公司的销售额已经达到3000万美元。

　　万向与美国LSB公司联手收购了舍勒，LSB接纳舍勒的工人、厂房；而舍勒的品牌、技术专利、**设备及市场归万向所有。舍勒成为万向的美国子公司，万向为此只付出了42万美元。而万向在美国市场每年至少增加了500万美元的销售额。

　　更深远的意义则是，万向产品有了当地品牌、技术和生产基地的支持。这种本土化策略，使万向几乎一夜间融入了美国市场。而日本企业当年为了融入美国市场，从办厂、培训员工、宣传产品，到用户接纳，花了20年时间。

　　通过收购海外企业，将其部分产品和工序转到成本较低的中国来做，然后再将产品按照国际市场价格销往全世界，这一套模式就是万向的赢利秘诀。鲁冠球说：“我们还要按照这个思路做下去。”鲁冠球所说的成本优势，一方面是中国劳动力成本较低，另一方面，万向的各专业化子公司全都实现了大批量的专业化生产。

　　“汽车产业**大的市场还是在欧美，所以万向集团的**大市场是海外。”鲁冠球说。

　　此后，万向美国在海外以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”，先后成功收购了8个国家的18家公司。其中，UAI公司是美国上市公司；洛克福特公司是全球**大的翼形万向节传动轴一级供应商；PS公司是美国方向连杆企业，美国福特、通用和克莱斯勒三大主机厂的一级供应商；万向还“以股权换市场”，收购美国历史**悠久的轴承生产企业GBC公司，获得其完整的市场网络鲁冠球透露说，到目前为止，万向集团在北美收购的一系列企业，年平均投资回报率都在100％以上。2002年8月，万向美国公司总部所在地政府美国伊利诺伊州政府命名8月12日为“万向日”，以表彰万向对该州经济发展的贡献。

　　美国媒体报道说，当美国企业看到的是生锈的设备和流失的工作，来自中国万向集团美国分公司的总经理倪频却看到了牛奶和金钱。

　　资本布局日前，万向集团公司将所持有的民生人寿保险公司12000万股股份转让给万向财务有限公司。据分析，这虽然是在万向集团内部的一个划转，但也发出了一个信号，即万向集团近期可能开始新一轮资本运作。民生人寿近几年来经营业绩平平，对于股东来说还谈不上投资回报。把这一投资项目放在万向集团的大账内，远不如放在财务公司的账上好看些。

　　创业之初，鲁冠球联合6位农民筹集资金4000元整，靠“滚雪球”似地自我积累资金，使企业慢慢壮大。

　　1984年，鲁冠球冲破重重阻力，开始尝试股份合作制，当年参与投资的职工就有135人，集资额为30多万元，年终兑现分红，回报率都在20%以上，从第二年开始，职工入股踊跃，集团内部集资额一度高达1亿多元。1986年，鲁冠球又吸收中汽投资公司等社会法人向企业投资入股，从而完善了股份合作制

　　上世纪90年代，鲁冠球逐渐重视资本经营，并着手构建相应的资本经营体系，培育相关的能力。

　　2000年，万向三农成立，鲁冠球持有90%股份，鲁伟鼎持有10%股份。尽管鲁冠球声称万向三农是围绕“农业、农村、农民”问题，回馈社会的一个平台，但万向三农是以成为综合实力强的大农业品牌企业为目标。不可否认万向是通过资本运作的方式达到在农业领域的作为。

　　2001年年初成立的中国万向控股有限公司是打造万向金融王国的平台。在此之前成立的专门从事投资业务的深圳万向投资（后来改称深圳通联）、万向租赁、万向期货都逐步收归万向控股旗下。

　　万向集团公司、万向控股、万向三农三个核心企业之间相互持股，形成**层面的资本扩张。到目前，万向集团旗下拥有40多家全资子公司，8家国内上市公司：万向三农等子公司参股华冠科技、航民股份、中色股份、承德露露；通过万向创投参股航天动力、兔宝宝；万向集团持有万向钱潮和兰宝信息。

　　2001年，万向控股、万向钱潮和万向集团公司分别按40%、30%、30%的比例出资共同组建了浙江省**家财务公司万向财务，注册资本5亿元人民币。这也是继“东方财务”后国内获准成立的第二家民营财务公司。

　　2003年，万向出资1.2亿元，投资中国**以民营资本为投资主体的保险公司民生人寿保险，持有14.45%的股权，与泛海集团并列为**大股东。

　　另外，鲁冠球和鲁伟鼎还分别成立了万向资源（鲁冠球持有90%股份，鲁伟鼎持有10%），万向西部（鲁冠球占75%，鲁伟鼎占25%）。

　　从2003年开始，万向集团已经大刀阔斧，加大了旗下金融资源的整合力度。参股浙江工商信托，从而间接控制了天和证券和浙江博鸿投资以及这两家机构还共同组建有一家投资咨询公司国金投资。加上以前设立的万向租赁、万向期货和通联资本，目前万向系拥有的金融牌照多达11块。

　　与绝大部分企业在金融领域采取垂直战略不同，万向实行产、融分开，并以专业化的平台进行资本运作，以规避金融风险。例如，作为万向系旗下惟一**控股的上市公司，万向钱潮定位为万向集团核心产业汽车零部件生产的旗舰企业，一贯专注于本产业的拓展与资源整合，仅参股了万向系中的“万向财务”一家金融企业。基于这样的产业背景，万向在二级市场的操作也就具有一定的配合万向集团产业策略运作的特点。

　　在国际市场上，万向也加快了融资步伐。2001年，先是通过万向美国控股万向霍顿保险，共同出资成立了霍顿保险经纪公司；８月，万向迈出了海外收购中的更大一步收购美国上市公司UAI。万向美国公司还与花旗、美林等世界**金融机构建立了长期合作关系。融资方式包括贷款、债权抵押等。

　　2003年，万向美国公司创建了“万向制造基金”，邀请当地一批政界、商界的**人士成为股东。万向美国公司在当地的融资比例已是总部投资的2倍，融资方式包括贷款、发行债券、债权抵押等。

　　稳妥运作1992年7月，万向集团与香港东南国际投资公司合资组建万向机械，这是鲁冠球实施控制型投资整合的开端。这是中外合资公司，当时可以享受减免所得税等优惠政策，万向集团占股75%。

　　1996年11月，万向钱潮收购万向机械60%股权。此时，万向机械的税收优惠期已过，而且已进入稳定经营期，属于低风险的优质资产。万向集团在这里不仅充当了万向钱潮风险调节器，还减少了将来的母子公司同业竞争风险。

　　在实际交易中，不仅万向集团套现5997万元，而且因为股权转让价格低于评估的每股资产净值，万向钱潮此次收购在转眼间其账面上就增值了17.68%。

　　2000年，万向钱潮对万向机械增资6367万元。增资收购可以增强被收购企业的实力，收购资金也没有流出收购方的控制，而且原股东并未彻底出局，还可以在一段时间内享受被收购企业的经营收益。这是**容易被利益各方接受的收购方式，也是万向集团以及万向钱潮在汽车零配件领域实施收购的主要手段。

　　2003年，万向钱潮从万向集团手中收购剩下的股权，并将全资子公司万向机械变更为分公司，按专业工厂模式运作。

　　先由集团培育，待目标公司成熟以后，由上市公司收购它的部分股权，双方进行磨合；待关系融洽之后，再到上市公司对它增资；**后在被双方可以无缝衔接后，上市公司将目标公司彻底融入自己体内。这是万向的思路。

　　对于跨领域的投资，鲁冠球追求的是资本利益**大化，他采用协同型整合的策略，即成为目标公司的第二大股东，并依托原来的大股东与管理层去发展。如浙江航民股份、华冠科技、露露集团等，都是采取这样的模式。协同型整合有着更高的难度，鲁冠球在此的成功，以华冠科技**为典型。

　　2000年6月，华冠科技的**大股东富华集团总公司将其持有的华冠科技5760万股中的2375万股以2.2元每股的价格转让给万向集团公司。万向集团以持股23.75%的位列华冠科技第二大股东。2002年9月，华冠科技成功上市。

　　华冠科技上市后不久，德隆的身影开始闪现。2002年12月，华冠科技董事会以少有的通讯表决方式，通过了出资收购赤峰德农种业有限公司41%股权及公司部分高管的更换等事项。赤峰德农种业控股股东为德隆核心企业德农种业。

　　这是一场外人很难看懂的收购。人事安排和资金担保是潜在风险，变更资金投向却直接威胁除大股东之外的其他股东的投资收益。来自二股东万向集团的三位董事均表示反对，结果无济于事。

　　这些冲突，反映了鲁冠球与德隆经营理念上的差别。但鲁冠球并没有像通常那样直接将上市公司带进股权之争，而是以极大的城府，一忍再忍。

　　随着德隆崩盘，万向不战而胜。鲁冠球介入华冠科技4年后，终于完成了对它的整合，成为**大股东。

　　收购在纳斯达克上市的收购美国UAI公司是万向国际化过程中的一次跨越。这是中国乡镇企业在海外收购上市公司的首例。

　　位于美国芝加哥的UAI公司成立于1981年，主要制造与销售汽车制动器及零部件等系列产品，是美国维修市场的主要供应商之一，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。

　　2001年初美国经济出现衰退迹象，进而股市崩盘，UAI公司的股票缩水90%，净资产额离纳斯达克规定的下限已十分接近，随时有被“摘牌”的危险。而与此同时，万向美国公司走集团跨国经营战略，已经颇具规模，开始筹划海外上市和收购海外上市公司。收购UAI更直接的原因是，万向此时新上了制动器项目，希望在海外能有技术、业务对接的平台。

　　面对这种状况，万向美国公司对谈判底线迅速进行调整，将当初签订的意向书中规定的，以该公司过去一年股票平均交易价格的收购再降低31.86%。

　　这无疑是逼UAI就范，因为这一消息一旦透露，必然会导致UAI的股价大幅波动。

　　2001年8月，经过艰苦谈判，万向终于成功地完成了对UAI公司的收购，成为其**大股东，并对UAI公司在中国的采购业务拥有**否决权。美国《汽车通讯》上刊登了万向成功收购UAI公司的消息。当日，道琼斯指数狂跌170多点，而UAI公司股票却奇迹般地上涨了5.7%。

　　也曾受挫国内在海外资本收购上屡屡得手的同时，鲁冠球把收购的目光盯向了国内的汽车企业。但是在杭轴、襄阳轴承、兰宝信息等几起汽车零部件企业的收购中，万向却一直不顺利。

　　在选择并购对象的时候，鲁冠球始终延续其一贯的专注风格。严格地按照自身的产业及战略规划布局来选择合适的并购对象，从真正所需方面进行并购。或为了市场、或为了技术、或为了产业链的延伸、或为了融资需要、或为了产业升级

　　由于利润丰厚，许多业外资本纷纷选择进入汽车及相关产业。德隆收购湘火炬，格林柯尔收购扬州亚星。由于收购者众多，万向参与的几起收购一时也水涨船高。

　　1999年，在杭州轴承厂的收购战中，败于人本集团。杭州轴承厂建于1958年，是浙江省轴承工业的发源地。1995年至1999年累计亏损达3000万元。此时，万向集团、天马集团和人本集团三家竞争杭州轴承厂。实力优于人本集团的万向**终未成为收购方，人本集团以承债方式整体兼并了杭州轴承厂。收购失败的原因是，万向在离退休人员的安置和在岗人员待遇问题与杭州轴承存在分歧。

　　鲁冠球一度很看好襄轴。当时万向每年轴承方面的收入是5亿元至6亿元，而襄阳轴承是2亿元。并购襄轴必定会产生1＋1＞2的效应。因此几轮谈判后，万向集团与襄阳轴承签定重组意向协议，并将8000万元打入襄阳轴承的账户。离襄轴仅仅一步之遥，但刚刚涉足汽车产业的顾雏军**终抢得襄轴。万向收购襄轴失败，外界一致看法是鲁冠球过于谨慎。

　　其实顾雏军收购襄阳轴承出价与万向相差甚微，价格不是主要原因。问题同样出现在人员的安置上。

　　如收购近舍勒公司时，万向就是通过和美国关联公司的联手操作，成功绕开了隐藏在背后的工会等各种压力。万向认为，由联手的当地企业去处理一些问题，比自己去处理会更好一些。

　　而这些在中国似乎走不通。但经历了几起购并失败，鲁冠球并不在意，“我们小步快走，保证每年25％的增长就可以了。”但在收购兰宝信息中，万向的失误却显得有些明显了。

　　兰宝信息主要为一汽配套生产汽车保险杠，年生产规模为30万套，产量排名全国前三。由于兰宝信息执意于当时流行的高科技，要创建华禹光谷，而万向看重的恰恰是对方的保险杠业务。双方经营理念不同，万向**终放弃了兰宝信息。

　　2004年8月，君子兰集团与万向集团签订了整体转让的正式协议，君子兰集团将持有的37%的兰宝信息股权转让给万向集团。万向集团成为兰宝信息第二大股东。

　　万向的思路应该是正确的，通过一系列眼花缭乱的运作，万向把兰宝信息主要利润来源汽配产业收入自己的囊中，把亏损的光电产业放弃。但万向入主后，并没有改善企业的生存状况，兰宝信息也已走到退市的边缘。这引起了对方的强烈不满，据悉双方的谈判一直持续到现在，仍未有结果。

　　“万向决定收购有几个条件。**条就是，不违背现有产业方向，不违背经营宗旨。”万向有关人士解释，万向衡量收购与否的其它条件是资产质量、人员素质、当地政策。收购价格反而不是万向几次失利的关键。

　　也许是鲁冠球太有名了，也许是万向的万向节太有名了，万向留给人们印象往往是：鲁冠球生产万向节的企业。

　　而事实上，1990年以后，万向节在万向产品中的比重已经很小。1993年的万向的名称已经不是杭州万向节厂了，而是无区域和产品限制的万向集团。万向节占整个集团产业的比例从1980年的几乎100％下降到现在的不到10％。

　　如今，万向主业汽车零部件已发展为拥有十字轴万向节、等速万向节、轴承、传动轴、滚动体、减震器、传动系统、制动系统、悬挂系统等相关多元化格局。

　　而整个集团的产业也已形成汽车零部件、市场流通、宾馆旅游、房地产、农业、金融业、实业投资等不相关多元化产业格局。

　　要让人们清楚地认识万向不是太容易。近年来，万向集团渐渐走上了多元化经营的道路。万向现在的产业结构是“以汽车零部件为主业的多元化产业集团”。这是因为鲁冠球看到了走多元化道路的必要性，也因为万向有了不断强大的实力条件和资源优势作支撑。

　　万向的产业拓展走了一条“从产品的底层次多样化阶段到产品专业化阶段，再到产业相关多样化阶段，然后发展到不相关多样化阶段。”万向在上世纪90年代上半叶在相关多元化上取得了极大的成功，形成了系列汽车零部件产业。在上世纪90年代下半叶在不相关多元化上又取得了极大的成功，形成了多个支柱产业，而且每个产业都取得丰厚的回报。 万向在未来相当长的一段时期内，将采取相关多元化和不相关多元化结合的战略，形成多个支柱产业的格局，在发展得比较成熟的相关产业群里，组建产业集团。如今，万向已经形成了几个较为成熟的集团：

　　代表汽车零部件的万向钱潮，是一个典型的相关多元化经营的公司，所有汽车零部件企业都归万向钱潮旗下；大农业产业由万向三农经营；在国外分支机构和万向进出口公司划归美国公司；万向上海投资有限公司，其下属企业为在国内的系列贸易流通企业；万向集团财务公司负责与金融和投资银行业务相关的系列企业；其他产业的投资和资本运作体系将逐步转到万向控股旗下，万向控股将逐渐成为一个产业培育器。

　　万向并购整合走的是与实业发展相辅相成的稳健道路，在为产业发展起到推波助澜作用的同时，本身也获得了远超出实业所带来的利润。

　　万向在海外也采取了同样的策略。万向美国公司投资了近30家企业，有油田、高尔夫球场、房地产业、生物制药、软件开发、通信、能源等行业。**赚钱的是投资的100口油井。

　　农民出身的鲁冠球对农业的情结尤深，在早年创建“农业车间”失败后，又组建起万向三农集团。参股华冠科技和承德露露。“农业将可能成为万向今后的经济增长点。”万向人士说。

　　从战略发展进程来看，1999年，万向集团**设立了电动汽车项目筹备小组，并于2002年完成11部电动轿车和5部电动大客车的车样开发。2003年，万向电动汽车基本性能顺利通过了国家轿车质量监督检验中心的检验，获得国家认可的开发技术资格。2004年，万向电动汽车重大专项WX纯电动汽车动力总成项目通过国家科技部节点检查。作为电动汽车的先行者，万向集团有望成为首批政策制定参与者、标准制定参考者、市场准入**者。

　　“一旦电动汽车的关键环节电池技术得到突破，汽车制造业格局必将出现颠覆性的变化，而先行一步的万向肯定占有先机。”莫晓平说。

　　1，与绝大部分企业在金融领域采取垂直战略不同，万向实行产、融分开，并以专业化的平台进行资本运作，以规避金融风险。

　　2，在国际市场上，万向更是得心应手。收购在纳斯达克上市的收购美国UAI公司是万向国际化过程中的一次跨越。这是中国乡镇企业在海外收购上市公司的首例。

　　在万向的发展历程中，鲁冠球不乏有许多大胆进取的决策，但鲁冠球从来不做暴利业务投资。这肯定是“常青”的秘诀之一。

　　万向的能力培育是全方位的。包括核心业务经营能力、产品开发能力、市场营销和拓展能力、资本经营能力。

　　万向的核心要体现在鲁冠球的洞察预见力和万向的组织运行体系上，在鲁冠球的英明决策和一个严密的组织运行体系下，万向总能通过锲而不舍去实现目标。

　　产业为源万向目前已成为初具跨国公司雏形的国内**大型多元化企业集团。但万向始终把汽车零部件制造当作主业，全力发展。

　　汽车零配件是万向原来**大的现金流来源。在对汽车零部件行业的国内外整合告一段落，在这一领域的发展空间受到局限，而万向已经拥有了多元化发展的充足资金的情况下，鲁冠球也没有把主业放在资本运作上，而是万向成立了万向三农，发展方向依然实业。

　　鲁冠球对于万向的资本经营有自己的理念，他认为资本经营必须以产品经营为基础，资本经营是为产品经营服务的。这与德隆等专门玩资本经营的理念完全不一样。

　　也正是如此，万向构建了更有效的风险规避机制。相比之下，德隆的资本经营就缺乏理性，不讲求投资回报，不追求社会财富的增值。这决定了万向不会像德隆们一样，一夜之间倒塌。

　　据知情人透露，在资本市场上，万向收购的都是符合自身发展方向的，但德隆往往会横插一杠，在万向收购襄阳轴承、河南原阳制动器公司、承德露露、华冠科技等都遇到过高手过招的较量。

　　坚持专业化，也形成了万向的核心能力。万向**初的核心产品万向节，如今的成本是10年前的2～3倍，价格只有当年的一半，但随着生产规模不断扩大，技术和效率不断提高，10年来，万向钱潮的利润还是增长了6倍。

　　技术为根在技术战略或研发战略方面鲁冠球从未懈怠。鲁冠球从1980年3万套万向节报废入手，**先提出了“先生产后生活”的技术路线%必须用于技术投入，并改15年折旧为7年折旧，集中资金进行技术改造。后来更是提出了技术战略的“四高”政策，即“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”。

　　“我们的策略是在自己能力范围内，不断提高、提高、提高”鲁冠球说。

　　为提升技术支撑，万向投巨资先后建起**技术中心、**实验室、博士后科研工作站、高科技孵化中心以及万向北美技术中心和万向研究院，建起强大的科技队伍。迄今技术中心投资已超过2亿元，并在全国**技术中心评比中连续五年列前8名，**实验室出具检测报告获得40多个国际组织互认资格。

　　万向北美技术中心的成立则保证了技术的国际对接，万向技术得到国际主机厂认可。1984年万向跨出走向世界的**步，1997年以前万向集团产品的主要市场还是汽车维修市场。1997年，万向集团产品首次打入通用公司的生产线年又成功成为福特公司的配套商，成为**家进入国际**主机厂配套市场的中国企业。

　　鲁冠球说：“走向世界的过程，就是学习提高的过程。在这一过程中，只有老老实实，甘为人下，潜下心来，学到真本领，才能有前途。”在“接轨国际先进技术”的战略前提下，万向以专利竞争战略为核心，逐步探索出一条技术国际化新路子。专利战略主要围绕“外国专利开发、专利引进、专利收买和合作开发专利”为主要方向，并取得较好效益，成为世界上拥有万向节专利**多的企业。企业在提高自主创新能力的同时，核心竞争力和品牌美誉度得到进一步提升。

　　构筑框架在组织战略或公司治理结构战略方面鲁冠球长期以来用心良苦。从**初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后来的总厂式管理，**后发展到“大集团模式，小核算体系，资本式运作，国际化经营”的集团化管理模式，鲁冠球探索企业治理结构现代化的步履与时俱进的。

　　把原先作为集团核心的万向节总厂改造成规范化的股份有限公司万向钱潮股份有限公司，成为集团**大的子公司；把原先集团下属的所有企业全都改组为有限责任公司，实行工厂公司化，把原先行政上的放权变成经济上的放权，让集团公司的全资企业、控股企业都变成有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体；在下属企业改组为有限责任公司和股份有限公司的基础上对集团公司进行规范化股份制操作；将整个集团的产业分块划分为：万向集团、万向钱潮、上海万向、万向美国、万向三农。

　　同时，万向已经开始进行生产布局，在整车厂附近设立模块厂，把一些生产搬到国内成本更低的地区，把初级加工外包等。这些措施将加大万向的制造优势和供货及时性。

　　风险防范在企业发展的每个关键阶段，鲁冠球都会表现出一种非同寻常的冷静和耐心，他总是固定自己的目标，并选择**佳时机进入。

　　在万向的发展历程中，鲁冠球不乏有许多大胆进取的决策，但鲁冠球从来不做暴利业务投资。产业拓展、区域扩张、收购兼并贯穿于万向整个发展历程的是鲁冠球的谨慎精明，而且谨慎精明与大胆进取往往体现的和谐统一。

　　在产业扩张中，万向集团实行由近及远，与自身的控制能力相匹配；由小到大，与自身的发展规模相匹配；从本行到其他，与发展中抗风险能力相匹配的谨慎产业扩张战略。

　　1994年万向就动了收购舍勒公司的念头，但直到1998年才进行收购。**初开价1936万美元的舍勒，**终被42万美元收购成功，这就是鲁冠球冷静和耐心的回报。

　　同样，2000年下半年开始与UAI公司谈判，耐心等待一年以后，以该公司过去一年股票平均交易价格的收购再降低31.86%的价格收购成功。

　　从1994年起，鲁旗下就已拥有上市公司万向钱潮，然而，面对资本市场上的各种概念，鲁冠球从未有过任何盲动。在选择并购对象的时候，鲁冠球始终延续其一贯的专注风格。严格地按照自身的产业及战略规划布局来选择合适的并购对象，从真正所需方面进行并购。或为了市场、或为了技术、或为了产业链的延伸、或为了融资需要、或为了产业升级

　　“不要动不动就想跨越。”鲁冠球说，不是不要跨越，要的是企业质的跨越。他给万向提出的“跨越”要求是，真正地开拓创新，在世界市场上树立起自己的核心竞争力。

　　自从万向诞生之日起，按季度算，万向就没有一个季度亏损过。在所有年份里，万向的增长速度没有高于过100％，而三株、巨人等等一些企业曾经增长速度高达300％。除了1990年，万向的年度增长也从未低于过30％。这表明万向的增长没有大起大落，而是比较稳健地保持了较快的增长速度。这与鲁冠球的谨慎精明不无关系。