从一个农村小作坊转型为真正的企业必然要经历阵痛。转型初期，鲁冠球就发现员工难以适应新的生产要求，很多产品质量根本达不到标准。当时恰逢全国开展行业整顿检查，如果不能通过这次整顿检查，工厂就很难看得到前途了。为了提高员工的质量意识，鲁冠球在经济十分拮据的情况下，将3万多套，价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站，因为这次“事故”，万向节厂全体员工半年未发奖金，但此后产品质量有了很大的提高。

　　第三，资本配置本土化。企业经营管理成功与否，银行和股东的承认是判断标准。万向海外公司的经营效益和发展速度，很快就引起了当地银行的注意。他们不仅在资金上支持，将授信额度从500万美元增加到8 000万美元，而且在企业发展上出谋划策。比如，万向提出购买草原河高尔夫球场，当地的银行经过调研，同意万向的方案，并且为万向提供了购买球场所需的贷款。现在，这家高尔夫球场已收回成本，不仅有了可观的效益，银行也得到了相应的回报。

　　1994年11月，万向集团所属万向钱潮股份有限公司“万向钱潮”股票在深圳证券交易所上市。1996年，万向集团进行资产重组，钱潮公司收购机械公司、特轴公司、汽轴公司、传动轴公司等7家汽车零部件企业60％的股权，以较低的投入、较快的速度获得了多家年销售亿元、利润千万元的稳定成长性公司，在较短时间内形成了巨大生产能力，迈入高速成长期。

　　因此万向选择了本土化招人。在万向美国公司的近千名员工中，国内派出的只有2人，其余的人员都是在美国当地招聘的，有美国人、英国人、德国人、澳大利亚人、墨西哥人等等，也有海外的留学人员。时任中国驻美大使的李肇星2000年初视察万向美国公司时，曾风趣地说，“你们这里成了‘联合国’。”

　　1985年初，鲁冠球应邀飞赴美国考察，并与舍勒公司签订供货意向书，万向将在此后的5年中每年向舍勒出口20万套万向节。签字后，舍勒公司的总裁握住鲁冠球的手说：“我们两家一起干，占领国际市场”。万向由此早早地走上了国际化道路。

　　由于看到万向产品质量过硬，价格合理，国际市场发展潜力巨大，1987年9月，舍勒公司提出一个“垄断性”的包销要求：凡是万向的产品，必须经过他们才能出口。若万向同意包销，舍勒将增加订货量，同时向万向提供技术、资金、先进设备、市场情报、培训工程师等优惠。如果万向不同意，舍勒就要寻求印度、韩国、台湾地区的供货商，同时缩减甚至不给万向订单。

　　(由舍勒独家经营我厂的万向节)这样做，虽然有产品外销稳定有利的一面，但也存在着视线狭窄、不利博采众长的一面：一是我们没有机会与更多的外商接触，难以获得更多的信息和进一步开拓国际市场；二是受人控制，被他人牵着鼻子走，丧失主动权；三是一旦出现风险，他们撒手不管，我们好不容易进去的国际市场便就此断送。

　　由于万向坚决不同意，舍勒公司开始大幅削减与万向的订货合同，以不再同万向合作来要挟。万向数十万套万向节积压在仓库，资金流转出现困难，企业效益直线下降。但是，万向没有屈服，公司当年开发了60多个新品种，上下齐心协力拓展了日本、意大利、德国等18个国家的市场，出口创汇达到230多万美元，较上年有很大增长。而舍勒公司在别的国家和地方无法找到比万向性价比更好的产品，只好在当年圣诞节前又来找万向合作，并给万向送来一只铜鹰，以表敬佩。时至今日，放大了的铜鹰模型仍伫立在万向集团的大门口。

　　20年前的1984年，万向还是浙江萧山的一家小厂，刚刚签订了第一笔出口合同；10年前的1994年，万向刚刚注册了万向美国公司，负责人当时还只是一个留学生，而到了2003年，万向已经把产品销售到了世界各地，同时已经在美国、欧洲收购了约20家企业，成为名副其实的跨国公司。

　　鲁冠球丝毫不掩饰他的雄心壮志：“向海外扩张是企业的需要。我承认，中国企业和国外企业在管理和技术方面还有很大的差距，但是我们能依靠资源与他们联合。”

　　1992年至1999年是鲁冠球称之为“企业集团化、经营国际化”的阶段。鲁冠球提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针，具体内容是“调整产业结构、产品结构、市场结构，人员结构和资本结构，谋求跨行业、跨国界发展”。

　　1990年10月6日，浙江省政府办公厅正式批准成立省计划单列浙江万向(机电)集团公司(以下简称“万向集团”)。1992年12月，新的万向集团制定发展规划：“通过新建和技术改造，逐步形成十字轴万向节、等速驱动轴、传动袖，轴承、滚针、油封等系列化工业产品，并小规模涉足其他产业投资。”

　　业务蒸蒸日上的同时，鲁冠球也从没有停止过在企业体制和管理系统上的探索。1992年12月，集团公司改革行政机构，调整领导成员，新建公司管理委员会，鲁冠球担任董事长兼总经理，1994年，万向集团成立董事局，作为最高决策机构负责集团重大决策。同时，集团对下属各企业进行了公司制改造，行使发展、控制、组织三大职能，使下属企业成为拥有独立法人地位、直接面向市场的竞争主体，使整个集团形成“外大内小”的经营特色。如今主导产品万向节在国内市场的份额达到了70％以上，并已经进入了通用、福特配套体系(参见附件l和附件2)。

　　1945年1月，鲁冠球出生于浙江省萧山县，小时家境贫困，初中毕业即进城当学徒，回家后在村里办了一家米面加工厂，却被指斥为办地下黑工厂。米面加工厂被迫关闭，机器被廉价卖掉，而他只好卖出刚过世的祖父遗下的3间旧房，才得以还清向亲友借贷的3 000元欠款。第一次创业，几乎使鲁冠球倾家荡产。

　　鲁冠球的第二次创业是修理自行车，凭着他的手艺和吃苦耐劳，到1969年已小有积累。因为曾经当过铁匠，对农业机械有近乎“狂热”的爱好，1969年鲁冠球创办了“宁围公社农机修配厂”。说是农机修配厂，其实就是一个小作坊，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。他的这种“多角经营”，在一无资金、二无技术、三无市场的情况下，为他完成了最初的原始积累。

　　1996年万向集团进行资产重组钱潮公司收购机械公司特轴公司汽轴公司传动轴公司等7家汽车零部件企业60的股权以较低的投入较快的速度获得了多家年销售亿元利润千万元的稳定成长性公司在较短时间内形成了巨大生产能力迈入高速成长期

　　2003年9月30日，来自中国的万向集团正式宣布收购美国洛克福特(Rockford Powertrain lnc．)公司33．5％的股权，成为其第一大股东。

　　他的努力得到了回报，1980年，他的工厂在全国万向节厂整顿检查中以99.4的高分居全国同行业之首，因此被列入全国仅有的3家万向节定点生产专业厂之一。

　　1980年至1989年，是鲁冠球“生产专业化、管理现代化”的成长阶段。从1980年至1989年，在钢材平均涨价1．3倍、煤平均涨价5倍的情况下，鲁冠球的万向节产品价格基本不变，经济效益年均增长达40％以上，职工年收入递增6倍。

　　第四，人才本土化．万向美国公司刚刚成立的时候，很多人建议集团从国内派“子弟兵”出去。但经过分析，万向发现，虽然派“子弟兵”出去直接成本不高，但间接成本较高，尤其是机会成本。因为他们要过语言关、法律关、生活关，还要熟悉环境、结交朋友等等，要一两年以后才能独立工作，消耗了时间，更主要的是会错过很多机会。而在当地本土化招人，虽然直接成本较高，但他们熟悉国情，熟悉当地的法律，熟悉当地的文化，了解市场，容易与客户沟通，有经验，有朋友，社交圈子大，潜在机会空间很大。

　　1993年是万向国际化道路上的一个转折点。当年9月份，万向美国公司在美国肯塔基州开始筹备成立，总经理是当时正在攻读博士学位的倪频。当时，万向缺少开展国际业务的人才，而由于国家在资本流动方面的限制，万向也不能把资金带到美国。倪频就靠着仅有的两万美元资金开始创业了。

　　1994年，万向美国公司成立于美国芝加哥。3年后，万向美国公司的销售收入突破1 000万美元，同年，万向欧洲公司和南美公司也先后成立。1997年8月，万向正式获得美国通用汽车公司的生产订单，成为第一家进入美国一流主机配套市场的中国汽车零部件企业。

　　1983年3月14日，鲁冠球用自家自留地里价值2万元的苗木做抵押，承包了当时已更名为万向节厂的萧山宁围公社农机修配厂，签订了为期3年的承包合同，3年承包期间，鲁冠球年年超额完成任务，其中在承包的第一年就超额完成承包任务154万元。根据承包合同规定，鲁冠球可以得到当时几乎是天文数字的奖金。但经过反复掂量，鲁冠球表示不分配第一期承包奖金44．9万元，全部用于工厂培养人才和建造乡村小学，至1993年，他一共未分配承包奖金300余万元。这些行为令他本人在当地得到了更高的认可。

　　万向美国公司尝试产权改革，设立经营者基金。在集团投入仍归集团所有的前提下规定，该公司每年利润增长超过26．58％的部分，划入经营者基金，归经营者所有。同时规定，基金可以通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40％的公司股权。“经营者基金”的设立和运作，完全建立在创造增量资产的基础之上，万向把它称之为激活智慧、分配未来。

　　1988年，鲁冠球以l 500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权。此后，他建立起总厂式管理模式，进行同心多元化扩张。随后的两年中，他通过入股、兼并、购买等方式，一举购并了8家亏损企业，并在此基础上成立了杭州万向节总厂。总厂制管理为集团化管理积累了一定的管理经验和管理人才，同时，促进了各分厂在成立初期迅速走上专业化、规模化生产。

　　第二，市场营销本土化，即利用当地的资源，建立自己的市场体系。例如，在美国，万向集团的万向节销售借用洛克威尔公司的力量，轴承则合并使用了日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售系统；在南美，万向吸纳了舍勒公司的整个销售网；在欧洲，则起用原GKN系统的人员。为配合市场体系的有效运作，集团加强硬件配置，在美国、英国、墨西哥、巴西均设有保税仓库，满足客户对时间的要求，解除客户对资源的担心，确保提供最好的服务。

　　面对舍勒的软硬兼施，鲁冠球断然拒绝舍勒的要求，表示宁可暂时受点损失也不能把外销权交给舍勒，“我厂是中国惟一的万向节出口基地，好不容易有了这个窗口，不能把开关窗口的权力交给合作人。”而且，1987年以来，将近20个国家和地区的客商来厂订货，尽管这些窗口现在可能很小，但国际市场的行情是千变万化的，出口创汇要有长远眼光，要想立于不败之地就要把主动权掌握在自己的手中。在这个关键问题上，鲁冠球表现出了一个优秀企业家的远见。坚持独立的出口，使得万向摆脱了被外资控制、成为纯粹的加工工厂的命运。而时至今日，仍有许多中国企业迈不出这一步，被限制在产业链中的加工环节，企业发展和利润都受到很大限制。1991年，鲁冠球在一次报告中阐述了他的理念：

　　20世纪80年代初，生产出来的产品根本进不了国家计划。为了企业的生存和发展，鲁冠球早就希望向海外发展，争取打入国际市场。尽管他有心把产品卖到国外去，但具体怎么做却还是没有谱。他能做的只有到广州去参加广交会，希望通过这个途径出口一些产品。

　　也许是应了“酒香不怕巷子深”的说法，1984年春天．一位美国商人从广州一路找到了钱塘江边的这家小厂。原来，他是美国第三大汽车零部件供应商，最大的万向节供应商舍勒公司的采购代表，在广交会上他看到万向的产品后非常感兴趣，因此一路摸到杭州要求合作。经过一番仔细测试，舍勒公司的代表对万向产品表示非常满意，当即订购了3万多套万向。

　　作为集团拓展海外业务的桥头堡，万向美国公司自成立以来一直以稳步推进万向国际化战略为使命。因此，万向美国公司和其他海外公司从一开始，就采用了高标准的管理体系：

　　第一，管理本土化。万向在海外的公司，都是按照国际通用的标准进行管理。公司财务账目，法律事务等都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，取得客户的信任，用最短的时间进入角色。万向国内的生产企业和海外公司，分别作为制造商ຫໍສະໝຸດ Baidu经销商于1998年初通过国际汽车行业最高标准QS9000体系认证。

　　洛克福特是一家百年老店，创始于1890年，是汽车翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商，占有全美国主机配套市场70％左右的供货量，这样一家地位优越的老牌公司，为什么会被一家中国公司收购呢?

　　在万向集团董事局主席鲁冠球看来，这却是一件自然而然的事。由于洛克福特公司近年来人员老化，暮气沉沉，从1998年开始就一直亏损，由万向进入后对其进行资源整合，无论是对万向还是对洛克福特本身都是一件双赢的交易。