长期以来，知识产权和专利壁垒成了中国企业发展的最大掣肘。拥有独立的核心技术是我们每一家企业为之奋斗的目标。拥有技术只有两条路：一是自己研发，但是这条道路比较漫长，还有待市场考验，而且成本很高；二是收购拥有核心技术的企业或者合作。万向走的就是这样一条道路。万向美国的总裁倪频在成功并购之后，在给A123 公司员工的一封信中说，A123以其优秀的工程能力和世界一流的研发团队，在获得万向的财务支持和全球市场后，将成为全球首屈一指的锂电池制造商。

　　3.这样的收购逻辑贯彻了万向一直推崇的去中心化管理，其收购的每一个企业都是相对独立运营的项目，财务上也相对独立，使得母公司在扩大规模的同时将运营风险降到最低：“如果一个项目出了问题，顶多这个项目不好，不会影响到母公司。”倪频说。

　　并购后，依控制权的获得与否，整合分为控制型整合与协同型整合。这是两种截然不Biblioteka Baidu的整合，鲁冠球都有精彩表演。

　　万向集团主业为汽车零部件开发制造，列入国务院120家试点企业集团和国家520户重点企业行列。在国内，与一汽、二汽、上汽、广汽等建立了稳定的合作关系，主导产品市场占有60%以上。在国外，在美国、英国、德国等10个国家拥有22家公司，40多家工厂，是通用、大众、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴，主导产品市场占有12%。万向集团一直致力于新型工业的可持续发展，以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标，拥有国家级技术中心、国家级实验室、10个国家级高新技术企业，现运营万向电动汽车、万向钱潮、万向美国、万向资源、万向财务、万向德农、承德露露、远洋渔业、德华木业等15家主营公司，为全国创新型企业；荣获“中国世界名牌”、首届“中国工业大奖”。

　　.从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”。以中国为制造基地，以美国建立国际市场网络，形成出口、配套、维修的全球产业布局。万向通过近20年步步为营的收购，拿到了专利技术，提升了制造能力，提高产品质量，借助被收购公司原有的品牌和销售渠道，进入西方主流市场，并逐步推广“万向”品牌。

　　去年8月，原民生人寿总裁段景泉辞职，加盟生命人寿，作为民生人寿副董事长的鲁伟鼎接手了实际经营大权。今年2月，因原大股东退出，实际持股比例近36%的万向集团稳居大股东地位，万向集团总裁鲁伟鼎由此成为民生人寿实际掌舵人，出任董事长也是顺理成章的事。2010年6月21日，中国保监会一纸批文，核准鲁伟鼎担任民生人寿董事长一职。鲁伟鼎被推上资本一线。

　　在产业扩张中，万向集团实行由近及远，与自身的控制能力相匹配；由小到大，与自身的发展规模相匹配；从本行到其他，与发展中抗风险能力相匹配的谨慎产业扩张战略，其中，近处的、投资规模小的、本行业的投资，基本上采用控制型整合策略，如浙江万向机械有限公司(下称万向机械)、浙江万向特种轴承有限公司、浙江万向汽车轴承有限公司、万向钱潮滚动体有限公司、许昌万向钱潮中亚有限公司等公司的投资整合。其中最为典型的代表是万向机械与许昌万向钱潮中亚有限公司的整合。

　　近日，有消息称，万向集团与上汽集团(600104.SH)建立合资公司，将共同生产新能源客车。《第一财经日报》记者随即从上汽集团证实了这一消息，上汽集团内部人士告诉记者，已成立的合资公司名为上汽万向新能源客车有限公司。其中万向集团占有合资公司51%的股份，上汽集团占49%，规划年产新能源客车5000辆。

　　此外，万向美国公司涉足地产和房产投资。现拥有18洞国际标准高尔夫球场，并在洛杉机和芝加哥等地投资房产事业。

　　首先是市场营销的本土化。即利用当地的资源，建立自己的市场体系。例如，在美国，万向节销售借用洛克威尔公司的力量，轴承则合并使用了日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售系统；在南美，万向吸纳了舍勒公司的整个销售网；在欧洲，则起用原GKN系统的人员。为配合市场体系的有效运作，万向加强硬件配置，在美国、英国、墨西哥、巴西均设有保税仓库，满足客户对时间的要求，解除客户对货源的担心。

　　在海外，鲁伟鼎接连出手，进行了传奇般的并购整合。先是以极低的价格收购了舍勒，上演了“蛇吞象”的传奇；又在2001年入主美国UAI公司，一举打开了制动器进入美国市场的通道。2005年，万向收购PS公司60%的股权，打通了向美国“三大”汽车企业的供货渠道。此外，万向还通过收购美国轴承企业GBC公司获得了完整的市场网络。

　　虽然万向知情人士否认与上汽集团合作是以获得牌照为目的,不过,这确实能为万向拿到牌照扫除障碍。但该项目对上汽集团而言,仅是其诸多业务中的一小部分。在目前上汽集团所有整车项目中,它是唯一一个上汽在持股比例上低于50%的合作项目。

　　万向与上汽成立的合资公司名为上汽万向新能源客车有限公司。据记者了解,这个项目已经运营了几年,不出意外,该合资公司新生产的电动大巴资质将很快落地。根据万向集团官网消息,在该合资公司中,万向集团占股51%,上汽占股49%,双方规划年产新能源客车5000辆。在开拓国内市场的同时,合资公司将利用双方股东的优势共同开拓海外市场。

　　“如果不出意外,7月底万向造新能源大客车的牌照就能拿到。” 7月25日,万向集团内部人士对国内某知名财经媒体记者说。这距离万向集团董事局主席鲁冠球筹划成立电动汽车项目组,已经整整过去了16年。

　　与之前的单打独斗不同,此次,鲁冠球选择与国内最大的汽车企业上汽集团合作。“上汽集团和万向钱潮确实成立了一家合资公司。双方将共同在杭州建立新能源客车生产基地。”万向迫不及待地向外界透露了造车计划后,上汽某高层也向本报记者证实。

　　1992年7月，万向集团与香港东南国际投资公司合资组建“万向机械”，注册资本1360万美元，总投资2400万美元，万向集团占股75%。

　　这实际上是鲁冠球实施控制型投资整合的开端，但在当时由万向集团出面的优点有二：一是它是中外合资公司，可以享受减免所得税等优惠政策；二是新设公司的经营状况还未可知，如果由上市公司出资组建，万一它业绩不好，必将影响上市公司，甚至失去配股等融资功能。

　　万向集团旗下有杭州万向精工有限公司、万向等速工厂、万向传动轴、四川万向汽车商城有限责任公司、万向装饰建材城公司、芙蓉建筑公司、江油藏王寨风景区有限公司、北京德拓万向科技公司、绵阳意菲4S公司、万向商城汽贸公司、万向投资汽贸公司、万向物业公司、万向汽车修理厂十个全资子公司、分公司.

　　鲁伟鼎的过人之处，不仅在于没让父亲失望、将企业经营得风生水起，将万向从一个国内制造企业推上了国际化、资本化和专业化的发展道路；在新加坡学习企业管理的他，对资本运作的热情始终高涨，更是一个投资高手。除了通过资本运作扩展万向在业内的地盘外，他更是将万向集团的触角伸到业外。除了很早就投资汽车类网站外，万向集团还是中国最大的民营电影制作和发行公司华谊公司的股东，成为创业板上的财富新贵。除了被人们广为关注的万向钱潮、万向德农、顺发恒业、承德露露等上市公司的阵列外，其参股控股的金融机构更是暗流涌动。

　　从万向集团的美国业务发展道路上，我们窥见了一个中国大型制造业企业在海外业务角色的升级与转型的身影。通过本土化的运营、步步为营的并购，逐步获取汽车零配件产业链中重要专利和核心技术的优势，得以打入了附加值更高的市场渠道，这一点在全球化的竞争中显得尤为重要。但光有专利与技术并不能直接带来利益，如何使之与企业其他业务产生“协同效应，进一步扩展其国内和国际的能力，为客户、投资者和两个公司的其他股东创造长期价值。”这是万向集团总裁鲁伟鼎在收购交易大获成功后清醒的认识，也是留给国内同行思考的问题。

　　为了获取创造性资产以提升国际竞争力,万向在美国进行了一系列并购活动。2000年,万向仅用了42万美元购得美国老牌万向节生产企业舍勒公司的专用设备、品牌、专利和销售网络,从而成为全球万向节专利最多的企业。同年收购汽车轮毂制造商LT公司35%的股权并成为第一大股东,获得LT的技术并首次在北美拥有了加工装配基地。2001年,为了拓展汽车制动器项目的海外市场,万向以280万美元购入维修市场制动器系统的主要供应商UIA公司21%的股权并成为第一大股东。2002年收购GBC公司,获得其完整的轴承销售网络。2003年万向收购翼形万向节传动轴的发明者及全球最大的一级供应商洛克福特公司33.5%的股权,获得这家行业领先企业的技术和品牌。2005年,万向花费1000万美元收购汽车连接零部件制造商PS公司60%的股权,从而打通了美国汽车“三巨头”的供货渠道。2006年控股汽车传动轴制造商尼亚科布。2007年,万向斥资2500万美元购入为三大汽车公司提供汽车模块专配和物流管理的AI公司30%的股权并成为第一大股东,获得AI对外采购的控制权。同年收购全球最大传动系统制造商DANA,获得其先进的传动系统制造工艺。2009年万向收购DS公司转向轴业务的所有有效资产,包括全部专利及知识产权。同年收购美国汽车水箱最大供应商Vista-Pro公司。2010年收购T-D公司,打入宝马的供货渠道。2012年,万向以2.57亿美元的价格,收购美国最大新能源锂电池制造企业A123公司全部资产,获得先进的锂电池制造技术和研发团队。2013年,收购刹车零件生产商BPI公司。2014年2月,万向斥资1.49亿美元成功收购豪华混合动力汽车制造商菲斯科的全部资产,获得制造新能源汽车的突破口。

　　“上汽与万向合作是一个双赢的动作。”汽车分析师张志勇认为。作为国内知名零部件企业，万向集团近年来通过一系列的收购，在新能源核心零部件上都有技术储备，基本上可以实现自足。而上汽集团拥有多年的商用车整车制造经验，则可以为万向在整车制造上提供经验。

　　万向美国公司致力于构建涵盖欧美两大洲的万向零部件市场网络，树立“QC”产品的国际品牌地位，先后在美国、英国、墨西哥、委内瑞拉、巴西、加拿大等国设立了销售公司。1997年8月，万向美国公司与万向钱潮股份有限公司通力合作，实现了产品与美国通用汽车公司配套。由此，万向实现了继1984年中国第一家进入美国维修市场向第一家进入美国主机配套市场的中国汽车零部件企业的飞跃。

　　其次是管理体系的本土化。万向聘用当地的优秀人力资源，按当地最严格的标准管理公司，公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，取得客户的信任，用最短的时间，进入角色。万向的管理体系，完全以国际通用的标准定位。2006年2月，万向海外公司尝试产权改革，在万向美国公司设立经营者基金，在集团投入仍归集团所有的前提下，公司每年利润增长超过26.58%的部分，划入基金，归经营者所有，并通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40%的公司股权。经营者基金的设立，不是简单地明晰资产，更不是分配存量资产。基金的运作，完全建立在创造增量资产的基础之上，称之为激活智慧，分配未来。

　　2013年1月28日（美国当地时间），美国外国投资委员会正式批准万向集团全资子公司万向洁能美国公司收购美国A123系统公司。至此，这桩中国最大的汽车零部件制造商对美国最大的新能源电池制造商的并购案终于尘埃落定。

　　紧接着，2014年2月18日，美国特拉华州威名顿破产法院召开听证会，获准万向集团以1.492亿美元收购菲斯克（Fisker）资产。这一价格比万向最初的报价高6倍。“万向集团在电动车先驱菲斯克破产时将其收购，万向将加速重启菲斯克插电式混动车生产工作，并将沿用2012年款的生产设计。”某机构投资人对电车汇透露。

　　另外是资本运作的本土化。企业经营管理成功与否，银行和股东的承认是判断标准。万向海外公司的经营效益和发展速度，很快就引起了当地银行的注意。他们不仅在资金上支持，受信额度从500万美元，增加到8000万美元，而且在企业发展上为万向出谋划策。现在，万向美国公司从当地银行融资的投入，是母公司投入的2倍。公司正积极争取上市，真正实现公司资本运作的本土化。